quarta-feira, 6 de abril de 2016

Metodologia ASAP – SAP



Muito se fala do termo relacionado “ASAP” (Accelerated SAP), mas na prática, algumas pessoas não sabem no que se trata e quais são as fases desta metodologia ASAP da SAP para os projetos de implantação do ERP.

Descreveremos  nesta postagem as 5 fases que compõem a metodologia ASAP.

1) Preparação do Projeto: consiste, basicamente, na identificação do time necessário para a execução do projeto, o desenvolvimento do plano e da estratégia de implementação do projeto.
                      
2) Business Blueprint: identificar, mapear e detalhar os processos atuais do cliente e detalhar como esses processos serão aderentes ao standard do SAP e, caso não o sejam, detalhar GAPs que serão desenvolvidos para atender as demandas que o SAP não atende. Nesta fase são geradas as documentações de cada módulo, detalhando como o sistema será configurado e parametrizado para atender aos processos do cliente.

Alguns dos documentos que podem ser gerados nessa fase são: Documento de Escopo, “AS IS” (Ou seja, definição do cenário atual, com detalhamento dos processos de negócio atualmente utilizados e como), “To Be” (definição do cenário futuro de implantação, ou seja, como ficará e será configurado no SAP), Análise de GAPs (Tudo que será necessário implantar no sistema e que o “Standard” não atende, com esse mapeamento o cliente poderá decidir se irá desenvolver as novas funcionalidades ou não), “Sign Off” (este documento comprova que o  cliente revisou o Blueprint e concordou com o que foi levantado e será configurado no sistema).

3) Realização: implementação de todos os processos de negócio, configurações, parametrizações, baseados no Blueprint gerado. Nesta fase também podem ser feitos os desenvolvimentos levantados nos GAPs. Os testes unitários e integrados são efetuados nesta fase.

4) Preparação final: completar os testes, treinamento final dos usuários e preparação final das cargas de dados para o ambiente de produção.

5) Go-Live e Suporte: O Go-Live é a entrada do sistema em produção e o suporte, dispensa maiores comentários.

Abaixo, uma descrição um pouco mais detalhada dos objetivos e produtos entregues em cada uma das fases, de acordo com a metodologia ASAP:

 

Fase de Preparação:

Objetivos Compreender plenamente os direcionadores estratégicos, capacidades a serem desenvolvidas.
Atividades Principais

Plano de trabalho da equipe do projeto
Transmitir as metas do projeto para obter um entendimento uniforme (kick off).
Visão geral da metodologia para a condução do projeto.
Os modelos de documentação de configuração e dos processos
Produtos
Entendimento e Validação do Modelo de Negócio em nível de cenários

Fase de Blueprint
Objetivos Nessa fase serão definidos todos os cenários de negócios da organização. As atividades principais a serem apresentadas em cada processo serão  desenhadas.
Atividades Principais

Levantamento dos cenários de negócios
Identificação das cargas, interfaces desenvolvimentos.
Produtos
Definição parâmetros gerais de configuração (unidades de medidas, estrutura organizacional) Inicialização da fase
Detalhamento dos cenários de negócio e definição dos BPP`s
Análise de GAP e identificação de interfaces e desenvolvimentos
Formulários
Relatórios
Interfaces
Conversões
Melhorias
Workflow
Adaptações
Definição de Cenários e estratégia de testes

Fase de Realização
Objetivos O objetivo desta fase é customização das funcionalidades dos processos SAP ECC.
Atividades Principais

Finalização do processo de mapeamento
Definição de funções e tarefas a serem executadas.
Desenhar estratégia migratória
Início dos testes unitários e integrados.
Formação dos multiplicadores.
Aprovação dos cenários configurados no sistema.
Produtos
Configuração do Baseline
Configuração dos Cenários
Teste unitário
Teste integrado
Fase de Preparação Final
Objetivos O objetivo desta fase é de preparar o go live e executar o plano de corte.
Atividades Principais

Estratégia migratória será detalhada, com a seqüência de cargas, ativação de interfaces, transporte de objetos para o ambiente produtivo.
Testes integrados.
Testes de desempenho.
Estratégia do Help-Desk deve ser estipulada.
Testes de perfil.
Produtos
Carga de requests para produção
 Processos temporários para go-live – definidos e implementados

Fase de Go Live & Suporte
Objetivos O objetivo desta fase é a aprovação final para o encerramento dos trabalhos de implantação.
Atividades Principais

Revisar e refinar o ECC.
Análise dos KPI`s.
Monitoramento e acompanhamento da equipe de Help-Desk


domingo, 29 de novembro de 2015

Project Management Institute (PMI)


O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países.

O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:
formular padrões profissionais de gestão de projetos;
gerar conhecimento por intermédio da investigação;
promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.


O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.

Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 650.000 associados – em mais de 185 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde, logistíca e muitos outros.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.


Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.

Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores. Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas: gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.



Certificação PMP


A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerência de Projetos , em português) é um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.

É a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999.

O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na forma preconizada pelo PMI no Guia PMBOK.

Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado em um difícil exame de certificação PMP que inclui 200 perguntas de múltipla escolha, comprovar um mínimo de 4.500 horas de experiência em gestão de projetos, aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos quanto à educação formal em Gerência de Projetos.

Abordagens de Projetos


Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível ooverhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

Abordagem tradicional

Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:
  1. Iniciação;
  2. Planejamento;
  3. Execução;
  4. Monitoramento e controle;
  5. Encerramento.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.


Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento paradesign conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
  1. Planejamento de projeto;
  2. Análise de valor agregado;
  3. Gerenciamento de riscos de projeto;
  4. Cronograma;
  5. Melhoria de processo.


Área de Conhecimento


A metodologia de gerenciamento de projetos da organização pode melhorar o processo de planejamento do projeto, bem como fornecer algum grau de padronização e consistência. Essa metodologia está estruturada no PMBoK®, no qual são organizadas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Carvalho & Rabechini, 2011), tendo sido agregada em sua última edição, as partes interessadas do projeto (PMI, 2013)


As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos sugerem os processos de gerenciamento de projetos e definem as entradas, as ferramentas e técnicas, bem como as saídas de cada área. 

As dez Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, são (PMI, 2013):

1) Gerenciamento da Integração do Projeto

2) Gerenciamento do Escopo do Projeto

3) Gerenciamento do Tempo do Projeto

4) Gerenciamento dos Custos do Projeto

5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto

6) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

7) Gerenciamento da Comunicação do Projeto

8) Gerenciamento dos Riscos do Projeto

9) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

10) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto 

As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, tempo e custos do projeto, também são conhecidas como"triângulo da gerência de projeto", "triângulo de restrições", “triângulo de ferro” e, ainda, “objetivos primários de projetos” (Carvalho e Rabechini, 2011), onde cada lado do triângulo representa uma área de conhecimento.

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três áreas estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

Descrição e importância das áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos (PMI, 2013).

1) Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da Integração está ligado diretamente à estrutura do projeto e ao seu desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identificação, suas combinações, suas definições e toda parte da estrutura. Fornece uma visão ampla para o seu desenvolvimento, que envolve:

· Desenvolver o termo de abertura do projeto.

· Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

· Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

· Realizar o controle integrado de mudança.

· Encerramento do projeto ou fase.

“Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBoK® “(PMI, 2013).

2) Gerenciamento do Escopo do Projeto

Está relacionado ao que falta dentro da estrutura do projeto, o que tem incluso e quais são as suas necessidades. São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.

Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.


O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

3) Gerenciamento do Tempo do Projeto

O tempo para concluir o projeto, incluindo todo o processo de planejamento, definição, desenvolvimento e cronograma, é gerenciado por esta área de conhecimento. O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

4) Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

6) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.

7) Gerenciamento da Comunicação do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.

8) Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.

9) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

10) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto.

A disciplina de gerenciamento de projetos trata de fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem à equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas áreas de conhecimento.

História da gerência de projeto


Projetos são realizados desde a antiguidade. Dentre os mais significativos desses projetos estão as pirâmides no Egito, com destaque para a Pirâmide de Giza ou Gizé (2550 A. C.) e a Muralha da China (600 - 206 A. C.). No entanto não foram deixados registros organizados de como tais projetos foram realizados e gerenciados. Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida a partir de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção civil, aengenharia mecânica, projetos militares, etc. 

O esforço para sistematizar os processos de gestão de projetos surgiu com a consolidação da Revolução Industrial no final do Século 19. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt (1861-1919), chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) de administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas gerenciais modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos eram controlados basicamente através da utilização dos gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Durante tal período dois modelos de projeto matemático foram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.


Criado em 1969, o Project Management Institute tem como proposta de trabalho a consolidação das práticas da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto devem ser utilizadas por todos que trabalham nesta área, desde a indústria de software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de projetos.

domingo, 21 de setembro de 2014

O gerente de projeto


Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

sábado, 1 de dezembro de 2012

Gestão de Processos com Notação BPMN




A BPMN é uma notação completa e moderna que permite tanto o pessoal das áreas de negócio como de TI documentarem qualquer tipo de processo em diferentes níveis de detalhes. Hoje esta notação já um padrão de fato, usada pela maioria das empresas no mundo todo.

BPM – Mapeamento e Modelagem de Processos – Business Process Management

Business Process Management (Metodologia BPM) é um conceito que envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da informação visando à melhoria dos processos das organizações por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas para mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação, com o escopo de realizar o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e as cadeias de valores das organizações, através de práticas que, aplicadas, ajudam a maximizar os resultados e o desempenho dos processos, e, com isso, fazer com que as organizações tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, e aumento da satisfação dos clientes, uma vez que os produtos e os serviços também atingem um padrão melhor de qualidade.



Toda organização atinge os seus objetivos através de processos – mesmo que os processos não estejam claramente identificados para as pessoas da organização, sempre haverá materiais ou informações que entram, são transformados em produtos ou serviços, que saem e são entregues aos clientes (o que nada mais é do que um processo). Neste contexto, mapear processos significa identificar, conhecer e documentar a sequência de atividades e os recursos utilizados em cada processo da organização de modo a, através dos relacionamentos entre os processos, permitir à organização enxergar os problemas e corrigi-los, a fim de aumentar sua eficiência e, com efeito, melhorar o seu desempenho econômico-financeiro.

O Business Process Management (BPM) – ou Gestão do Negócio por Processos – é, portanto, uma forma organizada de se administrar um negócio, sempre na direção de seus objetivos.




Mapeamento de Processos

O Mapeamento de Processos é um dos elementos da Metodologia BPM (Business Process Management) – ou Gestão de Negócios por Processos –, que, além da descoberta (mapeamento) dos processos da organização, abrange a documentação dos processos que se quer mapear, a definição do nível de maturidade das atividades da empresa, o plano de comunicação, o estado de automação dos processos, o monitoramento dos processos através de indicadores de desempenho e de qualidade, e, entre outros, a modelagem de processos para se estabelecer um ciclo de melhoria contínua da organização com o objetivo de se atingir a excelência operacional.






Modelagem de Processos

Mapear processos de uma organização normalmente requer entrevistas das pessoas que nela trabalham, análise da documentação e registro das informações levantadas por meio de fluxogramas, colocando-se no papel o que é feito, como é feito, quem faz, documentos, materiais, recursos e equipamentos utilizados, enfim, ainda que o processo não esteja sendo feito da melhor maneira.

É depois de mapear os processos da organização que se implementa a fase de modelagem de processos, quando se discute as oportunidades de melhoria identificadas no mapeamento de processos, reformulando os processos para ajudar à organização a melhorar sua estrutura, seu fluxo de trabalho, o uso de recursos humanos e materiais, a relação entre as pessoas, o treinamento de novos funcionários, e tudo mais, principalmente se a organização optar por uma administração baseada em gestão por processos, caso em que as decisões passarão a ser tomadas em função dos resultados de monitoramento dos processos por meio de indicadores de desempenho. Em uma gestão por processos, todos os processos, ou ao menos os processos-chave, da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes de mostrar se o processo está indo bem ou não.

Uma organização sempre tem objetivos estratégicos, e destes objetivos é que são desdobrados os indicadores de desempenho dos processos, cujos resultados estão diretamente relacionados com o desempenho da organização.




BPM

O BPM – Business Process Management –, ou Gestão do Negócio por Processos, por meio de indicadores de desempenho, fornece à administração do negócio uma visão global dos processos da empresa e de seus resultados, possibilitando a tomada de decisões racionais, com base nestes dados.

terça-feira, 17 de janeiro de 2012

Como será a empresa do futuro?





Como as empresas do futuro irão se organizar para adquirir competitividade? Há quem aposte que a criação de valor e o crescimento dos negócios dependerão do acesso a uma rede global de recursos para co-criar experiências singulares, com e para os clientes. Será que realmente as empresas estão preparadas para as mudanças e uso de novas tecnologias.









C.K. Prahalad e M.S. Krishnan, no livro A Nova Era da Inovação - A Inovação Focada no Relacionamento com o Cliente, Elsevier, explicam como a mudança pela qual a tecnologia da informação e a arquitetura da gestão atuam como os principais pilares de uma empresa. Os autores identificam dois desses grandes pilares que suportarão os negócios do futuro: as experiências personalizadas e co-criadas e o acesso global a recursos e talentos.




No pilar Experiências Personalizadas e Co-criadas - o foco converge para a centralidade do indivíduo. O valor decorre de experiências singulares e personalizadas dos consumidores.     As empresas precisam aprender a concentrar o foco em determinado consumidor e nas respectivas experiências, um de cada vez, mesmo que atendam a 100 milhões de consumidores.





O outro pilar - Acesso Global a Recursos e Talentos - o foco converge para o acesso aos recursos e não para a propriedade dos recursos. Nenhuma empresa é bastante grande em escopo e em tamanho para proporcionar experiências satisfatórias a um consumidor de cada vez. No entanto, todas as empresas terão acesso a recursos de ampla variedade de outras empresas, grandes e pequenas - que, no todo, constituem o ecossistema global.





Para Prahalad e Krishnan, as empresas serão suportadas por arquiteturas técnicas e sociais indispensáveis e acessíveis a todos, entretanto, o que deverá gerar o diferencial competitivo das empresas do futuro serão os seus processos internos flexíveis e resilientes e a sua capacidade analítica concentrada.